[企业危机管理的流程方法]企业危机管理

来源:考察报告 发布时间:2019-08-09 21:05:45 点击:
企业危机管理咨询流程方法案例 一、流程图 图一 二、资料收集清单 1. 现场实际调查:企业的历史发展情况,工厂的基本布局,设备的结构,工艺技术水平,生产能力,生产方式,产品的性质和特点,市场销售的途径和状况等。

2. 企业外部资料:国家对该类型企业的方针、政策和计划指标;
国家、省、市、地区的有关统计资料;
有关该企业的产品市场和原材料市场的情报;
同行企业的情报资料以及国家对该类型企业的法律等等。

3. 企业内部资料:产品目录说明书;
组织机构及人员编制表;
工厂布置以及设备配置图;
各项经济技术指标和实际完成情况(3到5年);
有关标准和规章制度;
各种财务报表等。

三、诊断重点 1.经营管理部门 (1)企业的领导班子 l 企业领导班子由哪些人员组成。

l 企业领导班子成员的专业化、知识化、年青化的水平如何(包括经历、性格、管理能力、工作作风等)。

l 领导班子成员对待经营管理的态度如何。

l 领导班子平时有哪些例行会议,占整个工作比重为多少。

l 领导班子成员与有关竞争对手及合作者的关系如何。

l 近期内有无领导成员的调整。

(2)基本方针 l 经营活动是否按照年度或长期的经营目标而进行。

l 经营目标是否具体体现在销售、生产等经营方针上。

l 企业的经营方针是否为全体员工所充分理解;

l 销售活动是否反映了销售方针;

l 生产活动是否反映了生产方针;

l 采购方针是否确实是依据生产计划和仓库管理的要求而制订的;

l 财务方针是否以获得利润为前提;

l 劳务方针是否切实反映了劳务管理上的问题。

(3)整体经营计划 l 有没有制订长期经营计划,该计划是不是经营方针的基础。

l 有没有分别制订季度、半年和一年的短期计划。

l 有没有制订利润计划。

l 有没有制订资金计划。

l 有没有制订设备计划。

l 有没有制订生产计划。

l 这些计划在理论上和实际情况有无矛盾。

l 有没有考虑以适当的管理方式,来保证各计划的实行和实现。

(4)组织机构 l 组织机构的大小是否符合企业的经营规模的需要。

l 人员的配置是否符合其经营职能的需要(量与质)。

l 管理人员的能力是否符合其工作的需要。

l 各部门的工作范围、责任、权限是否有明确的规定,有无扯皮的现象,其原因何在。

l 经营思想是否在各组织机构中扎下根。

(5)内部监督制度 l 有没有建立内部监督制度。

l 对各部门的计划和实行结果是否进行定期的检查、考核和评比活动。

2.生产管理部门 (1)生产计划 l 生产计划是否是从长期计划到短期计划分阶段制订的。

l 有没有确定月度生产计划。有没有月末仓促地制订而在实际执行中,临时频繁地变更生产计划的现象。

l 制订生产计划时所需要的基础资料是否齐全(尤其是作业时间,开动率、标准日程等等)。

l 制订生产计划时,都有哪些部门的人员参加(生产会议,车间会议的具体情况)。

l 生产计划与销售(订货)计划是否协调一致,有没有因为销售计划不完善、不准确,而导致生产计划落空的现象。

l 生产计划与采购计划是否协调,是否与资金计划一并考虑。

l 生产计划与外协计划是否协调。有无本厂有自加工能力却委托外厂加工,或者由于外协件交货不及时,而使整个进度推迟的现象。

l 生产计划有无由于设计和采购、外协的日程不妥当而全部落空的现象。

l 制订计划时有没有具体计算各车间、各道工序的工时,工时不足时(人员、机器设备等),有没有妥善的解决方法。

l 新产品的计划或扩充计划是否适当(机械设备和工装的计划,工时计划与人员计划,降低工时的措施、材料准备等)。

l 作业计划表是否详细地作了指令(包括各车间、各种产品、各零件、各道工序等)。

l 材料与外协件的需求量和入库年月日是否有明确的记载。

(2)质量管理 l 有无检查标准,其标准是否实用。

l 有没有规定对完成品、中间工序、零件、材料都进行检查的标准。包括对重要工序的抽查或全数检查。

l 外观的检查是否受检查人员的主观意志所影响。

l 废次品率是否过高。

l 检查结果的记录和对废次品的控制是否适当、有效。

(3)原材料、采购管理 l 采购的组织机构和业务分担范围是否相适应。

l 采购计划(原材料计划)与生产计划是否协调一致,交货期的手续如何。

l 采购方式如何(集中采购方式与分散采购方式的结合利用)。

l 原材料的保管和整理情况如何。

l 能否有效地控制库存量(能否掌握住最大库存量和最小库存量——安全储备)。

l 有无积压,能否尽快进行处理。

3.市场销售管理部门 (1)市场销售计划 市场销售计划是否成为长期经营计划的一环。

l 市场销售计划是否有客观依据。

l 是否经常研究销售额增减的原因。

l 制订市场销售计划时,是否同其他有关部门进行充分的协商和必要的调整。

l 是否经常对销售计划和实际销售情况进行比较。

(2)市场调查、市场预测 l 为了开展合理的市场调查、市场预测活动,是否经常收集和运用企业内、外部的有关情报和资料。

l 对过去的实际销售情况是否进行了分析、总结

l 推销人员和外驻机构能否掌握住市场情报,并经常汇报

l 市场调查的结果是否真正有助于企业的销售活动。

l 员工是否都了解市场调查的结果。

(3)产品计划和价格政策 l 现在所生产的各种产品在近3年到5年之内,其销售额是否有所增长。

l 各种产品在同行业中所占的地位,从竞争的角度上看,预测今后有无潜在的危机。

l 现要在有无研制新产品的计划。该计划的制订是否符合满足用户需要的原则(质量、设计、产品名称、价格、花色、品种、商标、包装等等)。

l 对研制中的新产品有没有进行产品分析(成本、工时、质量)。

l 本厂产品、商标的信誉如何。

l 销售价格是否合理,能否维持企业的继续发展。

l 是否经常与同行企业的同类产品的价格进行比较、分析,从而决定本厂产品价格。

(4)广告与推销 l 是否有计划地开展了广告宣传活动。

l 能否掌握广告的效果。

l 广告费的支出与效果情况如何。

l 广告的种类、形式是否适当。

l 为了促进销售或有效地开展广告活动,是否收集和应用了必要的资料。

(5)销售人员的管理 l 销售人员的工作是否有组织、有计划地进行。

l 对销售人员业务内容的要求是否明确具体。

l 对销售人员有无考核或奖惩制度,是否有助于发挥他们的积极性。

(6)销售渠道 l 目前的销售渠道是否妥当,能否通过销售渠道,掌握住同行业的有关动向。

l 销售分配标准在制订时,是否分析了当时的实际销售状况并预测了未来市场的需求量。

l 平时有否协助并指导代销单位的工作。

l 对有关单位以及用户是否进行考察以及收集必要的资料。

l 有关单位以及用户是否有欠帐现象,对此采取什么措施。

4.财务管理部门 (1)组织机构、帐簿系统、事务处理 l 会计的组织机构与企业的规模是否相适应。

l 该机构的组成是否符合会计原则。

l 帐簿系统是否适应企业生产活动的实际需要。

l 做不做月度试算表,如果迟了,还有无实用价值。

(2)财务机构 l 企业的资金结构如何(经营资金的比率)。

l 从流动资金的角度上看,短期负债是否过多。

l 从销售额的关系上看,目前的销售债权是不是多了。

l 销售债权、库存品(原材料、在制品、成品)等对资金的周转有何影响。

(3)资金的运用 l 有没有规定销售债权的限度和最佳的库存量,从而有效地运用资金。

l 销售债权的回收管理是否妥当。

l 固定资产的投资是否过大。

l 经营资金的内部使用效率如何(固定资产周转率、材料周转率、在制品周转率、产品周转率等)。

l 库存管理的基本要素情况如何。

l 材料、在制品、产品的各自周转率能否保持平衡。

(4)利润以及费用的收益管理 l 能不能满足资金利润率。

l 销售利润率现在保持何种水平。

l 销售利润率是否年年增长。

l 营业费用率有无增长的趋势,管理费用与销售费用的构成是否协调。

l 预算与实况是否进行比较。

l 有没有采用标准成本。

l 是否进行成本核算。

l 有没有采取按部门的收支核算方式。

(5)会计资料的利用 l 有没有利用固定费和变动费进行损益平衡点的分析。

l 搞不搞财务分析。

四.问卷设计 调查项目 被调查人所占比例 你是否了解本厂今年的经营目标 了解 不大了解 不了解 你是否了解本厂的经营方针 了解 不大了解 不了解 你担负的工作量如何 大 适当 小 你的工作职责明确吗 明确 不大明确 不明确 你的工作职责和职权相当吗 相当 没有明确的职权 极不相当 你的业务专长发挥得怎样 全部发挥 只发挥一部分 根本用不上 你急需学习什么 文化 科学知识 管理知识 影响你工作劲头的主要原因是什么 分配工作不当 要求过高 相处关系不好 奖金少 生活困难 业务水平低 领导关心不够 最使你头痛和烦恼的是什么问题 会议太多 工作担子重 工作目标不明确 分配奖金 职责不清 你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么 生产过程组织 管理组织 设备维修 物资供应 资金运用 成本核算 市场经营 劳动人事 你认为提高本厂经营管理水平应从哪里入手 严格管理制度 培训干部 推行现代化管理方法 明确职责,责权对等 推行现代化管理手段 经营组织机构合理化 你对改进现职工作有无办法 已有方案 正在考虑 没信心也无办法 五.病症及临床表现形式 (一)企业危机的定义 危机是指能够潜在地给企业的声誉或信用造成负面影响的事件或活动。其可以分为两种情况:失去控制和即将失去控制。

(二)危机分类 企业的危机大体可以分为以下几种:经营危机、制度危机、管理危机、安全危机和竞争危机。

1、经营危机。对企业来讲,经营是企业内向性活动与外向性活动的统一,以营利为目的、以智力、经验、财产手段进行的行为。企业经营环境包括两个层次:微观经济环境和宏观经济环境。微观经济环境包括产品定价、产品受益、生产成本、企业雇员等因素。这些微观因素影响着单个企业在市场上的经营活动。宏观环境不仅包括社会条件、社会总供求矛盾运动,还包括政府宏观财政、货币、产业、区域政策的制定和实施,同时,国内、国际政治、法律、文化因素也是宏观环境的重要构成部分。

在现代社会,政治、经济、文化、社会环境都发生了前所未有的变化,企业经营时刻面临着危机。企业经营必须适应微观环境与宏观环境的双重变化,才能在激烈的市场竞争中化解危机,立于不败之地。

2、制度危机。企业制度是指企业的产权构成、组织方式和管理方式的体系和组合方式,使企业文化的主要内容之一。企业制度是实现企业目标的有力措施和手段。合理的企业制度能够保证企业活动的正常运转,协调领导、管理层和员工之间以及本企业与其他企业之间的关系,调动各方的积极性和创造性,从而实现企业目标。相反,如果企业制度不合理,将会破化企业的正常运转,甚至严重削弱企业的市场竞争能力,导致企业经营失败。

传统的企业制度面临着越来越多的挑战,企业面临的危机加深。主要危机表现有:(1)传统企业制度的产权结构和治理结构难于适应知识经济时代的需求。(2)社会分工更加细化,经济体系各部门、产业之间的联系更为紧密,交易行为的外部化更加明显,使传统的企业成本——收益关系遇到了挑战。成本与收益关系的严重不对称和分裂使结构相对稳定、统一、制度化的企业制度不能完全适应这一变化的需求。(3)要素流动加快,资源配置的有效时间缩短,资本集聚、流动、转移更加频繁,传统的企业制度已不能适应这一变化的需求。一些柔性企业组织、虚拟企业、利益联盟、灵巧企业组织形式的出现不可避免地给传统的制度化企业组织提出了挑战。(4)知识的资本化、资本来源与所属的多元化使企业

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